Ya, Itu Saja!

Kenapa? Satu kata pertanyaan yang memerlukan banyak penjelasan. Kenapa? Karena banyak hal… karena ‘kenapa’ itu menanyakan tentang alasan.

Kenapa suka gajah? Kenapa pilih ini – itu – dia – mereka – dan sebagainya. Kenapa?

Ini bercerita tentang alasan kenapa suka… jawabannya adalah… entahlah.

Rasa suka itu bukan suatu hal yang dapat kita beri alasan. Kembali lagi ini semua tentang persepsi. Dan menurut si penyuka gajah ini… rasa suka itu bukan suatu hal yang dapat dijelaskan, dimengerti, dipahami.

Suka itu,,, *tidak bisa dijelaskan.

Pernah merasa suka pada seseorang? Sesuatu? Atau yang lainnya…

Punya alasan kenapa menyukai itu semua?

Mungkin karena dia baik – ramah – tampan – kaya? Yakin kah itu sebuah jawaban yang benar atas pertanyaan kenapa?

Saya rasa tidak, ketika kalian menyukai sesuatu karena baik, maka pasti akan ada yang lebih baik dari dia, tapi mengapa kalian tidak menyukainya?

Jika karena ramah – tampan, maka pasti ada orang yang lebih ramah – tampan darinya… dan mengapa kalian tidak menyukai yang lebih itu??? Kenapa?

Sepertiya – berdasarkan hal itu maka dapat disimpulkan bahwa suka – mungkin bisa juga diasumsikan dengan sayang… mereka bukan hal yang bisa kita cari alasannya.

Suka – sayang itu anugrah, rasa misterius yang tiba-tiba saja ada, tiba-tiba saja terasa, tiba-tiba saja suka – sayang – mungkin cinta.

Semua itu adalah rahasia-Nya, anugrah langsung yang DIA berikan langsung kekita – tanpa alasan, tanpa syarat, tanpa tahu apa – apa (tapi tiba-tiba saja terasa).

Suka ya… suka saja!

Sayang? Ya – sayang saja!

Cinta,,, ya. cinta saja – tanpa alasan apa-apa!

Tapi, ya-mereka harus dikendalikan, supaya tidak buta! Tidak salah! Tidak sia-sia, makanya gunakan logika – karena semua rasa itu sangat berharga.

Kita suka, kita sayang, kita cinta… kita gunakan juga logikanya…

Tapi bicara tentang mereka, tentang suka – sayang – cinta, ya itu saja – tidak akan ada alasannya!

Business Entertainment…

Beberapa tahun ini, kita dikejutkan dengan begitu banyaknya artis-artis manca negara mulai dari Hollywood hingga Korea yang menggelar konser hingga fan meeting-nya di Indonesia. Konser Super Junior yang bertajuk Super Junior Super Show 4 belangsung dengan sangat meriah, ribuan ELF (Ever Lasting Friends – sebutan Fans SJ) berhasil dibuat berteriak sepanjang konser menyaksikan boy band korea – idola mereka beraksi diatas panggung.

Tidak jauh berbeda, Konser Justin Bieber pun berhasil soldout! Konser Katy Perry sukses luar biasa! Apalagi konser Lady Gaga – walaupun akhirnya dibatalkan, akan tetapi konser tersebut berhasil mendapat sambutan yang sangat heboh! Jakarta menjadi surga bagi promotor konser musisi pop dunia. Padahal untuk menonton konser itu tidaklah murah. Penonton yang umumnya ABG harus merogoh kocek 500-an ribu hingga jutaan rupiah. Siapakah konsumen yang sangat lukratif dan profitable itu?

YuswohadyPengamat Pemasaran dalam  majalah online swa menyebut mereka sebagai follower. Mereka biasa  disebut dengan Ababil, mereka adalah segmen konsumen kelas menengah muda (ABG) Indonesia yang menjadi sasaran empuk gaya hidup pop global: Hollywood, McDonald’s, K-pop, dan tentunya Lady Gaga.

Mereka mengikuti (melalui Facebook, Twitter atau YouTube) model baju terbaru, kacamata terbaru, atau model rambut terbaru Lady Gaga pujaannya. Mereka menangis tersedu-sedu ketika tidak bisa menemui Siwon, personel Suju paling keren, di Bandara Soekarno-Hatta. Mereka menabung berbulan-bulan untuk bisa nonton di barisan terdepan konser Justin Bieber.

Mereka adalah salah satu segmen kelas menengah yang paling atraktif yang beliau sebut: follower (lihat: The Consumer 3000 Segmentation Mode). Segmen pasar ini jumlahnya sangat besar di Indonesia, terutama datang dari kalangan anak muda (SMP, SMA dan anak kuliah). Banyak yang menyebut mereka dengan label yang seksi: ABG labil (Ababil) atau ABG galau. Karena memang di usianya, mereka masih mencari jati diri, terombang-ambing arus lingkungan pergaulannya, dan butuh rolemodel untuk diikuti: Lady Gaga, Siwon ataupun Bieber. Karena belum matang dan belum kenyang pengalaman, wawasan/visi hidup mereka pendek (short-term life horizon).

Secara demografis, di usia yang sedang hot-hot-nya, mereka adalah emerging customer yang sangat strategis bagi Anda, para pemasar. Keberhasilan Anda menaklukkan konsumen ini tak hanya berpengaruh pada merek Anda saat ini, tetapi juga di 10-20 tahun ke depan. Menaklukkan mereka adalah investasi. Ya, karena 10-20 tahun lagi mereka menjadi entrepreneur sukses atau eksekutif mapan.

Friends are Everything

Bagi konsumen jenis ini teman adalah segalanya: Friends are everything. Nothing can replace them. Teman dan lingkungan di sekitarnya (sekolah, tetangga, atau komunitas pergaulan) bagi mereka memiliki pengaruh sangat besar terhadap pola pikir, nilai dan perilaku mereka. Contohnya para penggemar Suju di atas. Dianggap oleh temannya sebagai zadul karena tidak mengikuti tren K-pop bisa jadi merupakan aib luar biasa bagi mereka. Itu sebabnya tren musik, film, fashion, gadget, model rambut yang diadopsi oleh teman atau lingkungannya harus mereka ikuti.

Mengikuti tren adalah salah satu cara mereka untuk tetap terkoneksi secara sosial (socially-connected) dan diterima oleh lingkungan teman dan komunitas mereka. Ingat, diterima oleh lingkungan teman dan komunitas merupakan salah satu hal terpenting dan bermakna bagi hidup mereka. Berbicara soal mengikuti tren, maka segmen follower tak akan bisa lepas dari apa yang saya sebut gaya hidup permukaan (peripheral life style), seperti tampilan fisik yang keren, kepemilikan gadget terbaru, atau citra diri kebarat-baratan. Melalui gaya hidup permukaan inilah mereka menemukan eksistensi.

Win Their Heart

ABG sekarang sudah sama sekali berbeda dari ABG 10 tahun lalu. They’re whole new consumers. Revolusi teknologi (Facebook dan Android apps), keterbukaan informasi, (Googling dan Wikipedia) dan tsunami globalisasi (Hollywoodization dan Californization) telah “bersekongkol” mencuci otak mereka sehingga menjadi mutan, menjadi ABG gaya baru yang tidak kita kenali sebelumnya.

Anda, para pemasar, harus keluar dari zona nyaman. Menangkan hati mereka dengan memahami pola pikir, perilaku, dan gaya hidup mereka. Kemudian berikan nilai yang relevan. Win their heart by being relevant.

http://swa.co.id/my-article/follower

BAB 9 Perencanaan dan Kendali Manajemen

Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang senantiasa peka terhadap perkembangan yang terjadi. Persaingan global yang dihadapi perusahaan menuntut perusahaan untuk terus berusaha mengembangkan ruang lingkup usaha dan ketentuan pelaporan yang dibuat olehnya. Bagi setiap perusahaan yang siap menghadapi perkembangan dunia global selalu dihadapkan dengan permasalahan pelik tentang berbagai macam hal terkait dengan peraturan, mata uang dan lain sebagainya. Pengurangan dalam hambatan perdagangan multinasional secara terus-menerus, mata uang yang mengambang, risiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan dalam sistem pajak nasional, perbedaan tingkat suku bunga dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan merupakan variabel yang memperumit keputusan manajemen.

Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan, dalam hal ini perusahaan multinasional. Namun, pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang, resiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan dalam system pajak nasional, perbedaan tingkat suku bungan dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan merupakan variable yang memperumit keputusan manajemen. Persaingn global dan cepatnya penyebarn informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam praktek akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.

Perusahaan dalam melakukan kendali manajemen memerlukan alat perencanaan yang dapat mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal. Alat tersebut membantu perusahaan dalam mengenali kesempatan dan tantangan yang ada. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan perencanaan strategis.

Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yng diusulkan. Perbedaan dalam hukum pajak, system akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic. Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran yaitu menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional, mengukur ekspektasi arus kas, dan menghitung biaya modal perusahaan multinasional.

Seorang manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan untk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun, tingkat pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar negeri atau induk perusahaan.

Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal, yaitu :

  • pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal
  • biaya izin, royalt, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak perusahaan
  • perbedaan laju inflasi nasional
  • perubahan kurs valuta asing
  • perbedaan pajak

Manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok investor dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika siatu investasi asing tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing local, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan local.

Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
– arus kas proyek vs induk perusahaan

– arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan

– pendanaan yang bersubsidi

– resiko politik

Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang asing.

Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta perbedaan pajak.

Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar local ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas.

Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:

1. – penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.

2. – penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.

3. – penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.

Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha. Jabawan atas pertanyaan tersebut merupakan misi organisasi dengan demikian misi organisasi merupakan the chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa depannya. Diharapkan dengan dilaksanakannnya struktur sistem manajemen akan tercipta visi dan misi organisasi perusahaan kemudian mengimplementasikannya.

Permasalahan yang timbul dalam implementasi struktur sistem pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan, dapat juga terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen tidak tercapai karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.

Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak memberlakukan struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi perusahaan akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan, pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak dapat membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target organisasi ke depannya

Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (change drivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : 8) bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach dan human resource leverage.

Permasalahan struktur sistem pengendalian manajemen penting untuk dikaji karena memberikan harapan yaitu kemampuan bagi manajemen perusahaan untuk memetakan secara komprehensif lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan perubahan yang diperlukan.

Akuntansi manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan mulai dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban. Factor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan secara internal. Misalnya pengaruh budaya. Budaya yang tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas cenderung untuk lebih siap menerima teknologi informasi dibandingkan mereka yang tidak nyaman. Factor translasi juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan. FAS No 52 mewajibkan penggunaan metode translasi temporal ketika melakukan translasi akun-akun perusahaan afiliasi luar negeri yang berada dalam lingkungan berafiliasi tinggi. Meskipun demikian, ketentuan tersebut tidak memenuhi kebutuhan informasi perusahaan yang beroperasi di Negara-negara dengan inflasi tinggi karena cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui:

– menilai lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban

– melaporkan keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk diinterpretasikan

– mendistorsi perbandingan kinerja antarwaktu.

Mengapa kita perlu memperhatikan distorsi ini?

– Sistem pelaporan tradisional memiliki pengaruh yang buruk terhadap perilaku tenaga penjualan
-System pelaporan trandisional tidak memberikan motivasi bagi tenaga penjualan untuk memfakturkan dan mengirimkan lebih dahulu di bulan itu

– System ini memanipulasi hasil

Agar suatu system pengendalian di perusahaan multinasional berfungsi dengan baik, maka biasanya system yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal banyak hal sama dengan yang digunakan secara domestic. Bagian-bagian system yang umumnya dikirim keluar meliputi control keuangan dan anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang sama yang dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestic.

Setelah tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.

 

Struktur Sistem Pengendalian Manajemen

Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.

Dalam membangun struktur organisasi dibangun berdasarkan fungsi yang dituntut dari organisasi yang bersangkutan, jika organisasi dibangun untuk memasuki lingkungan bisnis yang menuntut kecepatan pengambilan keputusan yang di dalamnya costumer memegang kendali bisnis dan yang mempekerjakan knowlegde workes, struktur organisasi yang pas dengan fungsi organisasi tersebut adalah yang memiliki karakteristik, cepat respon, fleksibel dan inovatif.

Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan oleh organisasi perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak akan bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk menghasilkan value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya saing.

Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.

Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang diarahkan kepada dua penyebab, diperlukannya pengendalian ketidakmampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan, ketidak mampuan personel di dalam mencapai tujuan dapat dtingkatkan melalui pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi memadai, ketidak mampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang diharapkan dapat dikurangi atau dihilangkan melalui :

1. Perumusan Misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi secara jelas.

2. Pengkomunikasian misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi kepada personel perusahaan melalui personal behaviors para leaders organisasi dan operational behavior.
Melalui proses internalisasi, misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh personel menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs dan shared values.Shared mission, shared vision, shared belief dan shared values menjadikan karyawan berdaya untuk mengendalikan perilakunya sesuai dengan yang diharapkan di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3. Sistem pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai

Proses Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Proses sistem pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap utama berikut ini :

1.Perumusan Strategi

Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut dilakukan perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.

2.Perencanaan Strategik

Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic

3.Penyusun Program

Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.

4.Penyusunan Anggaran

Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.

5.Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.

6.Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.

Sumber :

http://kornetcincang.blogspot.com/2009/05/perencanaan-dan-kendali-manajemen.html

http://pengantarbunga.blogspot.com/2010/01/sistem-perencanaan-dan-pengendalian.html

http://mikhaanitaria.blogspot.com/2011/05/perencanaan-dan-kendali-manajemen.html

Baring Bank – White Collar Crime

Akhir-akhir ini kita dikejutkan dengan berbagai macam kasus penyalahgunaan kepentingan dari bergbagai macam pihak yang memegang wewenang lebih dalam bergabagai macam bidang. Kasus yang cukup menghebohkan terjadi pada bank century yang masih banyak mengandung misteri dan penyelewengan dana yang dilakukan oleh Malinda. Pada kenyataanya kejahatan semacam itu bukan hanya terjadi pada tahun-tahun belakangan ini, sebuah bank besar yang sudah berdiri selama ratusan tahun, Baring Bank.

Kejatuhan Baring bermula dari tindakan berani dan sangat spekulatif yang  dilakukan Nick Lesson, 28, general manager Barings Future LTd, yang berkedudukan di Singapura. Bank of England sebenarnya sudah berusaha mengambil berbagai langkah untuk menyelematkan bank tersbut. Tiga bank kliring di Inggris, National Wesmiester, Barelays, dan HSBC Holdings, telah mengadakan pendekatan untuk membeli seluruh atau sebagian aset bank itu. Mereka juga melibatkan sejumlah lembaga keuangan Eropa dan Amerika, termasuk The Union Bank Of
Switzerland, Deutsche Bank, Morgan Stanley, danJP Morgan. Kerugian yang dialami bank itu ternyata lebih besar dari modal dasar yang dimiliki, yakni US$560 juta. Sedangkan total aset yang tercatat sebekitar US$9,6 miliar sejak 1993.

Barings Bank didirikan sejak tahun 1762 oleh Sir Francis Baring dan menjadi bank dagang paling tua di Inggris. Barings Bank kolaps pada tahun 1995 akibat menanggung kerugian, yang sangat jauh di atas modalnya. Hal tersebut disebabkan karena tidak mampu memenuhi kewajiban trading, yang dibuka Leeson atas nama Bank tersebut. Nicholas William Leeson, yang popular disebut Nick Leeson melakukan transaksi gelap, yang sebetulnya di luar kewenangannya pada tahun 1992, segera setelah dia diperkenankan melakukan trading derivative di Barings Futures Singapore (BFS), unit bisnis Baring Bank yang menjalankan aktivitas Bank tersebut di Simex (Singapore International Monetary Exchange).

Sebagai trader, Leeson bertugas mengambil posisi proprietary (transaksi untuk akun sendiri) baik di kontrak opsi maupun kontrak berjangka di SIMEX. Leeson melakukan transaksi di luar wewenangnya. Namun dia dipandang sebagai anak ajaib (wonder boy) di London, turbo-arbitrageur yang single-handedly pada tahun 1993 menyumbang setengah laba BFS, dan setengah laba Barings pada tahun 1994, karena dia memanipulasi laporan. Padahal pada akhirnya bukti menunjukkan bahwa pada tahun 1994, Leeson menyebabkan Barings rugi USD 296 juta (tapi dia melaporkan untung USD 46 juta), sehingga Leeson diusulkan mendapat bonus sebesar USD 720.000

Ulah Leeson mulai terkuak pada tanggal 23 Februari 1995 ketika ia pergi ke Kuala Lumpur. Pada hari itu, auditor Barings Bank akhirnya menemukan penipuan yang dilakukan Leeson. Hari itu juga Chairman Barings, Peter Barings, menerima catatan pengakuan Leeson. Nasi sudah menjadi bubur. The Bank of England pada akhir pekan itu mencoba mem bailout, tetapi tak berhasil, dan Barings dinyatakan insolvent pada hari Minggu, tanggal 26 Februari 1995. Administrator yang ditunjuk mulai mengambil alih kendali Barings Group dan anak perusahaannya. Setelah dikalkulasi, aktifitas Leeson mengakibatkan kerugian sebesar USD 1,4 miliar, dua kali lipat dari modal dagang Bank tersebut. Akhirnya, ING Banks (Belanda) membeli Barings Bank pada tahun 1995 dengan nilai transaksi tunai GBP 1 tetapi ING memikul semua kewajiban Barings dan terbentuklah ING Barings sebagai anak perusahaan ING.

Kondisi Barings yang memungkinkan terjadinya penggelapan oleh Leeson

Kondisi yang mendukung atau memungkinkan terjadinya penggelapan oleh Leeson, sesuai hasil kesimpulan Badan yang dibentuk oleh Bank Sentral UK, untuk menyelidiki skandal Barings, antara lain:

1. Manajemen puncak Barings kurang paham soal bisnis proprietary (transaksi untuk kepentingan sendiri). Jika auditor dan manajemen puncak Barings memahami bisnis trading, mereka pasti tahu bahwa mustahil bagi Leeson memperoleh laba sebesar yang dia laporkan, jika tak mengambil risiko yang lebih besar pula. Dan semestinya manajemen puncak dan auditor mempertanyakan darimana asal laba tersebut. Kurangnya pengetahuan Barings tentang bisnis trading memang beralasan mengingat kebanyakan manajer senior Barings memiliki latar belakang merchant banking. Para anggota Assets and Liability Committee (ALCO), yang memantau risiko pasar, menyatakan kepeduliannya soal besaran posisi yang diambil Leeson, tapi kemudian merasa nyaman dengan pikiran bahwa eksposure Barings atas risiko pasar relatif kecil karena Leeson melakukan hedging atas posisi tersebut.

2. Tidak ada mekanisme Checks and Balance internal. Manajemen Barings melanggar aturan penting dalam bisnis trading, yaitu membiarkan Leeson melakukan settlement atas transaksi yang dilakukannya sendiri. Hal ini terjadi karena Leeson memegang wewenang di dealing desk dan back office. Secara singkat seharusnya back office melakukan pemeriksaan yang diperlukan untuk mencegah transaksi tidak sah dan meminimalisasi potensi penipuan dan penggelapan. Karena Leeson mengontrol back office dan karena Barings tidak memiliki unit independent untuk mengecek keakuratan laporan Leesons, maka laporan tentang risiko pasar yang dihasilkan oleh unit manajemen risiko Barings menjadi tidak akurat.

3. Pengawasan karyawan yang lemah. Leeson belum pernah memiliki lisensi untuk melakukan transaksi sebelum penugasannya ke Singapura, namun aktifitasnya hanya mendapat sedikit pengawasan dan tidak ada individu khusus yang secara langsung bertanggung jawab memantau strategi transaksi Leeson. Selain itu, Leeson banyak melakukan transaksi yang sebetulnya di luar wewenangnya, seperti pembelian dan penjualan opsi.

4. Kurangnya jalur pelaporan yang tegas. Transaksi illegal Leeson mungkin terfasilitasi oleh kekisruhan yang disebabkan adanya dua garis pelaporan: satu ke London untuk transaksi proprietary, dan ke Tokyo untuk transaksi yang dilakukan atas nama nasabah.

5. Prosedur kontrol Barings sangat jelek. Ini terlihat ketika menutup kerugian dari posisi yang dibuat secara illegal oleh Leeson. Kantor Pusat tidak mewajibkan Leeson membedakan antara variasi margin yang diperlukan untuk menutup posisi sendiri dan transaksi atas nama nasabah. Barings juga tidak memiliki sistem untuk mengkonsolidasikan dana yang diminta Leeson dengan posisi yang dia laporkan. Apabila Kantor Pusat di London telah menggunakan program penetapan margin yang disebut Analisis Risiko Portfolio Standard (Standard Portfolio Analysis of Risk) untuk menghitung margin, Kantor Pusat akan menyadari bahwa jumlah uang yang Leeson minta jauh lebih besar daripada aturan margin yang ada di SIMEX.

6. Tidak ada batasan transaksi. Barings tidak menetapkan batasan untuk posisi transaksi proprietary Leeson karena merasa tidak menanggung risiko pasar untuk transaksi arbitrase. Memang transaksi arbitrase hanya terpapari risiko pasar yang sangat kecil, tetapi transaksi tersebut mengandung risiko dasar dan risiko settlement. Risiko dasar terjadi jika harga di dua pasar tidak selalu bergerak bersamaan atau dengan laju yang sama, sedangkan risiko settlement terjadi karena pasar yang berbeda memiliki sistem settlement yang berbeda, sehingga hal ini bisa menciptakan risiko liquidity dan pendanaan.

Risiko funding terjadi, berasal dari penemuan, bahwa banyak posisi dibiarkan tidak dihedging. Risiko funding ini juga yang menenggelamkan Metallgesellschaft, sebuah perusahaan manufacturing Jerman pada tahun 1993. Kisah mengenai Barings dan Metallgesellschaft menunjukkan perlunya sebuah institusi memberi perhatian lebih besar pada kebutuhan pendanaan sementara untuk posisi yang sudah di hedged, maupun yang hanya setengahnya di hedged.

Manajer senior Barings terus mendanai aktivitas Leeson karena mereka mengira bahwa mereka membayar margin untuk posisi yang sudah di hedged, padahal mereka mereka sebenarnya merugi pada transaksi langsung. Metallgesllschaft di sisi lain, menolak memberikan pembiayaan sementara karena mereka mengira menderita rugi di kontrak yang sebenarnya di hedged. Kedua insiden ini menggambarkan perlunya manager senior lebih paham tentang posisi hedging.

7. Terpapari risiko kredit. Implikasi risiko kredit ditunjukkan dari pencairan dana tambahan ke nasabah, yang digunakan untuk memenuhi margin call. Namun departemen kredit tidak mempertanyakan mengapa Barings meminjamkan lebih dari USD 500 juta ke nasabahnya untuk bertransaksi di SIMEX, dan hanya menghasilkan return 10 persen. Juga tak jelas yang dimaksudkan Leeson untuk dibiayai, namun kerugian Barings akan sangat signifikan jika nasabah ini mengalami wanprestasi.

Komite Kredit di bawah pimpinan George Maclean bersikeras bahwa menjadi kebijakan Barings untuk membiayai transaksi margin oleh nasabah sampai bisa ditagih. Tapi tak ada batasan jumlah dana tambahan per nasabah. Nasabah yang meminjam dana dengan cara ini jelas tidak menjalani proses persetujuan kredit.

Bangkrutnya Bank tertua UK adalah contoh dari risiko operasi, yaitu risiko kelemahan dalam sistem informasi atau kontrol internal. Tulisan ini, saya ambil dari tulisan di majalah Stabilitas, sebagai pembelajaran bagi kita, betapa pentingnya sebuah sistem yang dapat mengontrol operasional suatu Bank, ataupun sebuah perusahaan. Built in control diperlukan, agar selalu terjadi check and balance secara internal, yang memungkinkan setiap kali terjadi kesalahan dapat segera di deteksi.

Sumber Bacaan:

Jaka Eka Cahyono. “Learning Leeson’s Lesson. Majalah Manajemen Risiko; Satbilitas. Edisi no.29 tanggal 15 April-15 Mei 2008 hal.30-32 dan edisi no.30 Mei-Juni 2008 hal.42-45

Metode Distribusi Basis Data dan Akuntan

Keputusan untuk mendistribusikan basis data adalah sesuatu yang harus dimasukkan dengan pertimbangan yang matang. Ada banyak isu dan pertukaran yang perlu dipertimbangkan. Berikut ini adalah beberapa pertanyaan yang perlu dijawab:

  • Apakah data perusahaan lebih baik dibuat terpusat atau terdistribusi?
  • Jika data terdistribusi yang lebih diinginkan, apakah basis data lebih baik dibuat tereplikasi atau terpartisi?
  • Jika tereplikasi, apakah basis data perlu direplikasi secara total atau parsial?
  • Jika basis data dipartisi, bagaimana segmen-segmen data sebaiknya dialokasikan antarlokasi?

Pilihan-pilihan yang ada dalam setiap pertanyaan ini akan berdampak pada kemampuan perusahaan untuk memelihara integritas data.

Pengendalian dan Audit Sistem Manajemen Data

Pengendalian atas sistem manajemen data terdiri atas dua kategori umum, yaitu pengendalian akses dan pengendalian cadangan.

a)      Pengendalian akses

Pengendalian akses (access control) didesain untuk mencegah individu yang itdak memiliki otorisasi untuk melihat, menelusuri, mengorupsi, atau merusak data entitas.

Para pengguna file datar mempunyai kepemilikan eksklusif atas data mereka. Meskipun ada masalah integrasi data yang berkaitan dengan model ini, pengendalian akses menciptakan lingkungan dimana akses yang tidak memiliki otorisasi ke data dapat dikendalikan secara efektif.

Dalam lingkungan basis data yang saling berbagi, risiko pengendalian akses mencakup korupsi, pencurian, penyalahgunaan, dan perusakan data. Ancaman-ancaman ini berasal dari penyusup yang tidak memiliki otorisasi dan pengguna yang memiliki otorisasi namun melebihi hak akses yang dimilikinya. Beberapa fitur pengendalian, yaitu:

  • Tampilan Pengguna

Tampilan pengguna (user view) adalah bagian dari basis data total yang mendefinisikan domain data pengguna dan menyediakan akses ke basis data. Dalam lingkungan basis data terpusat, administrator basis data memiliki tanggung jawab utama untuk mendesain tampilan pengguna. Hak akses ke basis data, seperti yang didefinikan dalam tampilan, harus sesuai dengan kebutuhan dari pengguna.

Meskipun tampilan pengguna bisa membatasi akses pengguna ke serangkaian data yang terbatas, tampilan tersebut tidak mendefinisikan hak tugas seperti membaca, menghapus, atau menulis.

  • Tabel Otorisasi Basis Data

Tabel otorisasi basis data (database authorization table) berisi aturan yang membatasi tindakan yang bisa diambil oleh pengguna. Teknik ini sama dengan daftar pengendalian akses yang digunakan dalam sistem operasi. Setiap pengguna diberikan hak tertentu yang dikodekan dalam tabel otoritas, yang digunakan untuk memverifikasi permintaan tindakan pengguna.

  • Prosedur yang Didefinisikan oleh Pengguna

Prosedur yand didefinisikan oleh pengguna (user-defined procedure) memungkinkan pengguna untuk menciptakan program keamanan pribadi atau rutinitas untuk menyediakan identifikasi pengguna yang lebih positif daripada kata sandi tunggal.

  • Enkripsi Data

Enkripsi data (data encryption) menggunakan algoritme untuk mengacak data tertentu sehingga tidak bisa dibaca oleh penyusup yang sedang menjelajahi basis data. Selain melindungi data yang disimpan, enkirpsi juga digunakan untuk melindungi data yang dikirim melalui jalur komunikasi

  • Peralatan Biometrik

Peralatan biometrik (biometric device) ialah pengukuran berbagai karakteristik pribadi seperti sidik jari, suara, retina, atau karakteristik tanda tangan. Karakteristik pengguna ini dibuat dalam bentuk digital dan disimpan secara permanen dalam file keamanan basis data atau pada kartu identifikasi yang dibawa oleh pegguna. Teknologi biometrik saat ini digunakan untuk mengamankan kartu ATM dan kartu kredit.

  • Pengendalian Inferensi

Salah satu keuntungan dari permintaan data ke basis adalah kemampuannya untuk menyediakan ringkasan dan data statistik ke pengguna untuk mengambil keputusan. Untuk menjaga kerahasiaan dan integritas basis data, pengendalian inferensi (inference control) harus ditempatkan untuk mencegah pengguna yang ingin mengacaukan nilai data tertentu melalui fitur permintaan data, meskipun pengguna tersebut tidak memiliki otoritas utuk mengaksesnya. Pengendalian inferensi berusaha mencegah tiga jenis kompromi ke basis data.

  • Kompromi positif ¾ pengguna menentukan nilai tertentu dari suatu item data.
  • Kompromi negatif ¾ pengguna menentukan bahwa suatu item data tidak memiliki nilai tertentu
  • Kompromi perkiraan ¾ pengguna tidak bisa menentukan nilai yang tepat dari suatu item namun mampus memperkirakannya dengan keakuratan yang memadai guna melanggar kerahasiaan data
  • Tujuan Audit

Memverifikasi bahwa otoritas akses basis data dan hak khusus diberikan ke para pengguna sesuai dengan kebutuhan logis mereka

  • Prosedur Audit
    • Tanggung jawab untuk tabel otoritas dan subskema.

Auditor harus memverifikasi bahwa personel administrasi basis data mempertahankan tanggung jawab yag eksklusif membuat tabel otoritas dan mendesain tampilan pengguna. Bukti-bukti berasal dari tiga sumber:

  1. Dengan meninjau kembali kebijakan perusahaan dan deskripsi kerja, yang memuat perincian tanggung jawab teknis ini
  2. Dengan memeriksa tabel otoritas programer mengenai hak akses khusus ke perintah-perintah DDL
  3. Melalui wawancara pribadi dengan programer dan persoel administrasi basis data
  • Otoritas akses yang sesuai

Auditor bisa memilih sampel pengguna dan memverifikasi bahwa hak akses mereka yang disimpan dalam tabel otoritas sesuai dengan fungsi organisasional mereka

  • Pengendalian Biometrik

Auditor harus mengevaluasi biaya dan manfaat dari pengendalian biometrik. Secara umum, ini akan sangat tepat jika data yang sangat sensitif diakses oleh jumlah pengguna yang sangat terbatas

  • Pengendalian inferensi

Auditor harus memverifikasi bahwa pengendalian permintaan data ke basis data ada untuk mencegah akses yang tidak memiliki otorisasi melalui inferensi.

  • Pengendalian enkripsi

Auditor harus memverifikasi bahwa data yang sensitif, sepeerti kata sandi, dienkripsi dengan baik. Ini dapat dilakukan dengan mencetak isi file ke kertas.

b)      Pengendalian Cadangan

Pengendalian cadangan (backup control) memastikan bahwa jika terjadi kehilangan data akrena akses yang tidak diotorisasi, kegagalan alat, atau bencan fisik, perusahaan dapat memulihkan basis dataya.

  • Pengendalian Cadangan dalam Lingkungan File Datar

Teknik cadangan yang digunakan akan bergantung pada media dan struktur file. File berurutan menggunakan teknik pembuatan cadangan yang disebut grandparent-parent-child (GPC). Teknik pembuatan cadangan ini adalah bagian integral dari proses pembaruan file utama.

Prosedur pembuatan cadangan dimulai ketika file master (parent) diproses berdasarkan file transaksi untuk menghasilkan file utama baru yang telah diperbaharui (child).